Complément alimentaire – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de SYY 5-May-20 2:00 pm GMT


HOUSTON 22 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription révisée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Sysco Corp mardi 5 mai 2020 à 14 h 00 GMT

* Joel T. Grade

* Neil A. Russell

* Judah C. Frommer

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique de Sysco pour le troisième trimestre de l’exercice 2020. Pour rappel, la conférence d’aujourd’hui est en cours d’enregistrement. Nous commencerons par des remarques d’ouverture et des introductions.

Je donne la parole à Neil Russell, vice-président des affaires corporatives. Vous pouvez commencer.

Neil A. Russell, Sysco Corporation – VP Affaires générales [2]

Bonjour à tous et bienvenue à l’appel des résultats de Sysco pour le troisième trimestre de l’exercice 2020. À l’appel d’aujourd’hui, nous accueillons Kevin Hourican, notre président et chef de la direction; et Joel Grade, notre directeur financier.

Avant de commencer, veuillez noter que les déclarations faites lors de cette présentation, qui indiquent les intentions, les croyances, les attentes ou les prédictions de la société ou de la direction de l’avenir, sont des déclarations prospectives au sens de la Private Securities Litigation Reform Act, et les résultats réels pourraient diffèrent de manière matérielle. Des informations supplémentaires sur les facteurs susceptibles de faire en sorte que les résultats diffèrent de ceux figurant dans les déclarations prospectives figurent dans les documents déposés par la société auprès de la SEC. Cela comprend, mais sans s’y limiter, les facteurs de risque contenus dans notre rapport annuel sur formulaire 10-K pour l’exercice clos le 29 juin 2019, les dépôts ultérieurs de la SEC et dans le communiqué de presse publié plus tôt ce matin. Une copie de ces documents peut être trouvée dans la section Investisseurs sur sysco.com ou via l’application IR de Sysco.

Les mesures financières non conformes aux PCGR sont incluses dans nos commentaires d’aujourd’hui et dans nos diapositives de présentation. Le rapprochement de ces mesures non PCGR avec les mesures PCGR correspondantes est inclus à la fin des diapositives de présentation et se trouve également dans la section Investisseurs de notre site Web. (Instructions de l’opérateur)

Pour le moment, j’aimerais passer la parole à notre président et chef de la direction, Kevin Hourican.

Merci, Neil, et bonjour à tous, et nous vous remercions de vous être joints à notre appel de résultats du troisième trimestre de l’exercice 2020. J’espère que vous et vos familles restez en sécurité et en bonne santé pendant cette période. Alors que le monde des affaires se débrouille dans cet environnement opérationnel en évolution rapide, notre première priorité en tant que dirigeants et en tant qu’entreprise sera la santé et le bien-être de nos associés, de nos clients et de nos actionnaires. Nos remarques préparées aujourd’hui seront plus longues que la normale en raison de la quantité de contenu que nous voulons partager avec vous.

Au cours de l’appel de ce matin, je passerai du temps à discuter de la réponse rapide de Sysco à la crise du COVID-19 et de la façon dont nous positionnons l’entreprise pour un succès à long terme. Il est extrêmement important que nous, en tant que dirigeants, gérions simultanément à court terme et aussi pour le succès à long terme de Sysco. Mes commentaires d’aujourd’hui vous renseigneront sur ces deux horizons temporels. Je céderai ensuite la parole à Joel, qui discutera des résultats du troisième trimestre de Sysco et fournira d’autres mises à jour financières. Enfin, je ferai quelques remarques finales avant de terminer la section Q&R de l’ordre du jour.

Alors que je commence mes remarques, permettez-moi de vous assurer que nous avons la capacité financière de traverser la tempête aussi longtemps qu’il le faudra. Nous sommes entrés dans la crise COVID-19 avec un bilan extrêmement solide, et nous avons pris des mesures importantes pour renforcer davantage notre trésorerie, contribuant à assurer notre liquidité pendant la crise et à permettre à notre capacité d’émerger plus forte que jamais. En réponse à l’environnement actuel, nous avons identifié 4 domaines clés de concentration.

Premièrement, nous avons pris des mesures rapides pour renforcer davantage notre liquidité globale. Comme je l’ai mentionné, nous sommes entrés dans cette crise en position de force et nous avons renforcé nos liquidités pour nous offrir une flexibilité supplémentaire. Nous avons accumulé plus de 6 milliards de dollars de liquidités et de liquidités disponibles qui permettent non seulement une flexibilité financière et une capacité de survie pendant cette crise, mais nous permettront de tirer parti d’une opportunité concurrentielle sans précédent. Je suis convaincu que Sysco a la capacité financière d’investir dans les stocks et les niveaux de service lors du retour de la demande des clients au service alimentaire. Il y aura des gains de parts de marché rentables à réaliser au cours de la crise, et Sysco aura la capacité d’investissement pour gagner de nouveaux clients de manière rentable.

Deuxièmement, nous nous concentrons sur la stabilisation de l’entreprise en supprimant les coûts du système. Vers la fin du mois de mars, notre activité a considérablement diminué à partir du moment où les commandes de refuge sur place ont été émises. C’est une bonne chose que nous pratiquions la distance sociale en tant que société. Les commandes d’abris sur place contribuent à aplanir la courbe. Cela dit, les ordres de distanciation sociale ont eu un impact significatif sur les segments de clientèle de la restauration, de l’hôtellerie et de l’éducation que nous servons. En conséquence, nous avons dû réduire rapidement nos dépenses afin de correspondre au niveau inférieur du volume d’affaires.

Notre équipe de direction a pris des mesures rapides pour réduire les coûts pendant cette récession. Au cours du quatrième trimestre de l’exercice 2020 seulement, nous avons supprimé plus de 500 millions de dollars de dépenses de l’entreprise, ce qui comprend la décision difficile de réduire nos effectifs d’environ 33% grâce à des suppressions d’effectifs temporaires et à des réductions permanentes en vigueur. De plus, nous avons considérablement réduit les kilomètres grâce au réacheminement de notre flotte de transport et à la mise en œuvre d’améliorations de la productivité dans nos sociétés d’exploitation. Nous tirerons parti des améliorations technologiques pour mettre en œuvre ces changements structurels sans compromettre le service ou la qualité. Ceci est un exemple de la façon dont nous serons une version plus légère, plus agile et plus forte de Sysco post COVID-19. Les avantages de ces changements commenceront à se réaliser au quatrième trimestre de l’exercice 2020, et les changements permanents produiront un avantage annualisé d’environ 300 millions de dollars.

Au quatrième trimestre de l’exercice 2020, les réductions de dépenses, bien qu’importantes, seront plus que compensées par les baisses de volume des ventes de premier plan que nous connaissons. De plus, nous avons réduit les dépenses en immobilisations aux seuls projets de transformation critiques pour l’entreprise. Des projets physiques comme des agrandissements de bâtiments, des achats de flotte, ils ont été suspendus. Nos investissements CapEx se concentreront sur les éléments qui amélioreront les capacités de Sysco et nous permettront de gagner des parts de marché à l’avenir.

En nous concentrant sur un ensemble plus restreint d’initiatives stratégiques, nous accélérerons le rythme du changement chez Sysco et nous achèverons les projets clés plus rapidement que prévu. Des exemples de ces efforts comprennent l’amélioration de la capacité de notre plateforme de boutique, qui est notre outil de commande client; accroître l’efficacité de notre outil de vente de force de vente; et la mise en œuvre d’un outil de tarification qui améliorera la gestion de la marge à long terme et augmentera le pourcentage de temps que notre force de vente peut consacrer à la vente consultative par rapport aux tâches administratives. Combinées, ces capacités permettront à notre équipe de vente de visiter plus de clients, d’inspirer nos clients à acheter plus de Sysco et de réduire simultanément les frictions dans l’environnement d’achat. Ces investissements dans la technologie numérique nous permettront d’améliorer l’efficacité de notre force de vente et d’augmenter leur efficacité.

En tant qu’entreprise plus rationalisée, nous attirerons plus d’affaires de nos clients existants. Un exemple de cette amélioration serait l’élaboration d’une commande suggérée pour nos clients actuels. Ces commandes comprendront des articles de base qu’ils achètent chaque semaine, mais présenteront également aux clients de nouveaux articles, des tendances populaires et même des offres de la semaine. Ces offres seront personnalisées au client individuel. L’intersection entre des offres personnalisées et pertinentes et la vaste échelle d’achat de Sysco crée une capacité inégalée sur le marché. Nous allons mieux exploiter nos avantages d’échelle que nous développons actuellement et nous développons maintenant des capacités de différenciation centrées sur le client.

Troisièmement, nous travaillons avec diligence pour tirer parti de la hausse qui existe pendant cette crise en saisissant de nouvelles opportunités commerciales et en faisant pivoter notre soutien aux clients actuels et nouveaux. Sysco dessert un large éventail de l’industrie de la restauration. Avant la pandémie de COVID-19, environ la moitié de la consommation alimentaire aux États-Unis se faisait hors du domicile, et l’autre moitié à l’intérieur du domicile. COVID-19 a manifestement fait pencher la balance et déplacé plus d’achats vers le canal de l’épicerie de détail. En conséquence, nous avons fait pivoter notre modèle de distribution pour inclure la vente au détail, l’épicerie et les nouveaux partenariats de chaîne d’approvisionnement, des secteurs que nous ne servions essentiellement pas avant le COVID. Nous travaillons avec certaines des meilleures entreprises de vente au détail au monde de manière agile pour répondre aux besoins en évolution rapide de nos clients et de nos communautés grâce à des partenariats de chaîne d’approvisionnement et de services de main-d’œuvre. Au cours des dernières semaines, Sysco a transféré les ventes de produits aux détaillants régionaux et nationaux pour aider à atténuer les tensions dans la chaîne d’approvisionnement alimentaire en raison d’une forte augmentation de la demande dans les magasins de détail et des changements dans l’économie. Un bref moment fort de certaines de ces victoires.

Nous travaillons en partenariat avec les agences gouvernementales dans les régions du monde que nous desservons pour fournir des aliments indispensables aux communautés dans le besoin. Au Royaume-Uni, nous expédions plus de 200 000 kits de repas par semaine au nom de Defra, la version britannique de l’USDA. Aux États-Unis, nous travaillons avec la FEMA et l’USDA pour fournir des aliments frais à ceux qui en ont besoin grâce à des actions de sensibilisation auprès des communautés en situation d’insécurité alimentaire. Et aussi récemment que le 1er mai, nous avons soumis notre candidature pour participer au programme d’aide alimentaire de Coronaviders (sic) [Coronavirus Food Assistance Program]. Nous tenons à remercier les différentes autorités gouvernementales pour leur soutien à ces communautés dans le besoin ainsi que les agriculteurs avec lesquels nous travaillons en partenariat dans la chaîne d’approvisionnement alimentaire.

Sysco est devenu un fournisseur de produits aux épiciers de détail. Nous avons expédié des centaines de camions de protéines, de produits frais et de consommables en vrac à des partenaires de vente au détail sélectionnés. Nous nous attendons à ce que la majorité de ce travail soit de nature transitoire, avec la possibilité pour certains partenariats de rester stables.

Nous avons augmenté notre niveau d’assistance à nos clients du secteur de la santé. Les ventes de notre secteur des soins de santé ont augmenté d’environ 15% à 20% alors que nous continuons d’organiser des livraisons de produits essentiels, y compris des EPI aux hôpitaux, aux établissements de soins d’urgence et aux établissements de soins de longue durée. Nous livrons de manière sûre pour nos associés et ces clients des soins de santé. Nous sommes fiers d’appuyer ces travailleurs de la santé de première ligne et nous saluons leur dévouement à une meilleure santé.

Sur le plan logistique, Sysco propose désormais des contrats de services de chaîne d’approvisionnement tels que des services de transporteur, de transbordement et de courtage de fret. Plus de 50 contrats ont été signés avec des sociétés nationales et régionales pour fournir des services logistiques à des tiers grâce à l’utilisation de la vaste flotte de transport et des capacités logistiques de Sysco.

Enfin, Sysco a conclu des accords de partage du travail avec certains détaillants afin de fournir du travail temporaire aux opportunités de nos associés Sysco en congé. Cette action fournit du travail aux membres de notre équipe et permet à Sysco de les rappeler dès que le volume revient. Notre main-d’œuvre hautement qualifiée fournit une assistance indispensable au commerce de détail.

De plus, je suis heureux d’annoncer que nous avons rempli notre important poste de chef de la chaîne d’approvisionnement depuis la dernière fois que nous avons parlé. Le 6 avril, nous avons accueilli Marie Robinson chez Sysco. Marie apporte des décennies d’expérience logistique substantielle à notre équipe dans un ensemble diversifié d’industries dans lesquelles elle a travaillé. Elle a géré des réseaux de distribution de vêtements complexes, une chaîne d’approvisionnement internationale et possède une expérience directe dans le secteur alimentaire. Je suis convaincu qu’elle travaillera en collaboration avec le reste de notre équipe de direction et sera un formidable ajout à Sysco. Bon nombre de nos initiatives stratégiques à plus long terme seront dirigées par notre service de la chaîne d’approvisionnement à mesure que nous transformons la façon dont Sysco va sur le marché.

Il est important de noter que si les opportunités de vente au détail et de logistique sont importantes et montrent notre capacité à nous adapter rapidement à un environnement en évolution rapide, ces opportunités ne compensent pas nos baisses de volume dans l’espace alimentaire hors domicile. Ce bon travail montre notre agilité, la lutte, si vous voulez, au sein de notre culture, et nous sommes fiers de servir de nouveaux partenaires lors d’un ralentissement de notre cœur de métier.

La partie de la conduite de nos efforts à la hausse qui me passionne le plus est le travail au sein de notre cœur de métier pour aider nos clients de restauration à réussir. Ne vous y trompez pas, les aliments hors de la maison éprouvent des difficultés en ce moment avec une diminution substantielle du volume par rapport à l’année précédente. Les centaines de milliers de petites entreprises que nous desservons sont menacées. Chez Sysco, nous prenons très au sérieux notre position de leader dans l’industrie de la distribution alimentaire. Et maintenant plus que jamais, nous mettons tout en œuvre pour aider nos clients. Je suis fier des mesures que nous prenons pour servir les clients nouveaux et existants des restaurants pendant cette période difficile.

Sysco propose plus de produits et de solutions, y compris Sysco Knows Fresh, un vaste assortiment de produits qui comprend des viandes et des fruits de mer frais, des fruits et légumes, des produits laitiers et des spécialités réfrigérées. Nous sommes 100% ouverts aux affaires dans tous les secteurs d’activité, en particulier en ces temps difficiles. Nous voulons que nos clients sachent qu’ils peuvent compter sur Sysco pour les aider à réussir avec des offres innovantes d’aliments et de produits.

Nous avons développé un pack de vente COVID-19 et mis à profit notre plateforme Shop pour le présenter à tous nos clients. Nous l’appelons notre pack Focus 15 COVID, qui comprend une combinaison de produits de nettoyage, de contenants à emporter, d’articles en papier et d’EPI. Ces solutions groupées livrent rapidement des produits essentiels dont nos clients ont besoin pour maintenir des opérations commerciales fluides. En gardant nos clients en stock avec ces éléments essentiels, nous aidons leur entreprise à pivoter vers la livraison et la livraison et les aidons à garder leurs cuisines sûres et propres. Nous restons en stock sur ces produits cruciaux. Nous avons aidé des milliers de clients à développer des sites Web pour des solutions de livraison et de livraison tout au long de l’épidémie de COVID-19. Beaucoup de nos petits partenaires ne disposent pas de ces capacités en interne. Sysco a contribué à fournir des outils, des conseils et des solutions pour développer des plateformes numériques qui stimulent l’engagement des clients et augmentent le trafic tout en aidant à fournir des services auxiliaires tels que la livraison à domicile, la conception de menus, les conteneurs à emporter et d’autres considérations au cours de cet environnement unique.

Nous offrons des webinaires de formation et des programmes éducatifs pour aider nos clients à naviguer dans la Loi CARES et soutenons les petites entreprises pour les aider à conserver leurs employés pendant cette pandémie. En moins de 48 heures, nous avons créé un webinaire de formation pour aider ces petits clients à demander des prêts et leur avons appris à quoi les fonds pouvaient servir pour gérer leur entreprise. Notre équipe commerciale a activement invité nos clients à nous rejoindre pour ces importantes formations. C’est un excellent exemple de la façon dont Sysco fournit des solutions, pas seulement des produits alimentaires. Des actions comme celle-ci assureront des partenariats solides avec nos clients à long terme.

En moins de 2 semaines, nous avons aidé des milliers de restaurants à créer des marchés de produits ou des épiceries ou des boutiques éphémères, beaucoup de noms pour cela, ce qui comprend la transformation de salles à manger en boutiques éphémères, où les clients peuvent acheter des articles de garde-manger essentiels comme des œufs , condiments, pain, papier hygiénique et serviettes en papier. Ces ventes de produits supplémentaires aident non seulement les collectivités, mais elles aident également l’industrie de la restauration à augmenter le trafic et à protéger les emplois. Nous sommes heureux de constater que notre volume auprès des clients de la restauration s’est amélioré de manière séquentielle d’une semaine à l’autre depuis qu’il a atteint le point bas fin mars. Chez Sysco, nous aidons nos clients à rester en affaires, à gérer leur entreprise et à transformer leur entreprise. Nous savons que ces activités nous aideront à conserver et à gagner des affaires supplémentaires bien au-delà de la pandémie.

En plus d’aider nos clients de la restauration, Sysco a commencé à déployer des ventes directes aux consommateurs, un secteur d’activité auquel nous n’avons pas participé avant le COVID. Nos sociétés Buckhead Meat et FreshPoint ont organisé plusieurs événements contextuels, qui vendent de la viande de spécialité et produisent directement aux consommateurs. De plus, grâce aux nouveaux sites Web de Sysco, onthefly.com aux États-Unis et Sysco @ HOME au Canada, les consommateurs peuvent acheter des steaks de qualité restaurant à livrer directement à leur domicile. Nous avons commencé à offrir des possibilités d’appel à partir de nos emplacements physiques par le biais de commandes Web. Si notre client le souhaite, il peut acheter le produit directement auprès de l’une de nos sociétés d’exploitation et venir le chercher lui-même. Enfin, au sein de l’espace grand public, nous nous sommes associés à des services logistiques tiers pour proposer des boîtes repas préemballées, comprenant une boîte de produits de spécialité livrés directement à la porte d’entrée du client. Nous apprenons beaucoup dans ces concepts initiaux directs au consommateur, et nous exploitons ces opportunités d’apprentissage pour mieux servir nos clients et maintenir la chaîne d’approvisionnement alimentaire en marche. Parce que, tout simplement, la chaîne d’approvisionnement alimentaire dans ce pays ne fonctionne pas sans Sysco.

Enfin, je voudrais parler de ce que nous faisons en tant qu’équipe de direction pour assurer le succès de Sysco après COVID-19. Nous appelons ce travail en interne notre planification de snapback. La planification du snapback comprend les éléments clés suivants. Planification intégrée de la chaîne d’approvisionnement avec nos clients et nos principaux fournisseurs pour garantir que les niveaux de stocks correspondent à la reprise des activités. Nos relations solides avec les principaux fournisseurs permettront à Sysco de rester en stock pour nos clients pendant la période de reprise et également lorsque nous conquérirons de nouveaux clients nets. Nous accélérons également des initiatives stratégiques clés. Un exemple de ce travail est la transformation de notre structure de vente go-to-market. Nous transformons notre structure de vente pour qu’elle soit plus ciblée, en alignant plus étroitement les incitations de la force de vente avec nos objectifs commerciaux et en renforçant le partenariat de nos équipes commerciales dans nos multiples secteurs d’activité.

Sysco se tient prêt en tant que fournisseur de distribution qui est correctement positionné pour les aliments loin de chez eux une fois la demande revenue. Nous avons un bilan solide qui nous permettra d’investir lorsque d’autres n’auront pas le même niveau de solidité. Lorsque nos clients commenceront à rouvrir leurs restaurants, Sysco disposera de plus que suffisamment de liquidités pour reconstituer rapidement son inventaire afin de répondre à la demande croissante afin de garantir que les livraisons sont effectuées à temps et à pleine capacité et de tirer parti de la hausse en gagnant de nouvelles affaires. En fait, des opportunités de partage sont déjà en train d’émerger puisque SYGMA a remporté un nouveau contrat substantiel alors que le distributeur historique était confronté à des défis économiques.

À l’heure actuelle, notre équipe de vente redouble de concentration sur son orientation client. Nous nous concentrons sur une combinaison à la fois de mieux servir nos clients et de prospecter de nouveaux clients. Nous sommes convaincus à 100% qu’il y aura de nouveaux clients rentables à servir car la crise crée de nouvelles opportunités pour gagner des parts de marché rentables. Nous sommes également convaincus que la demande de nourriture loin de chez nous reviendra au fil du temps, et nous sommes prêts à permettre ce retour de la demande alors que nous continuons d’être le partenaire commercial le plus précieux de nos clients.

Sysco gagnera sur le marché grâce à une combinaison de liquidités solides, de décisions commerciales agiles et de partenariats à valeur ajoutée qui alimentent les relations commerciales. Nous nous attendons à ce que la combinaison de gagner plus d’affaires de nos clients existants grâce à la confiance et au partenariat que nous avons cultivé pendant COVID-19, associée à la prospection de nouveaux clients nets, augmentera la part de marché de Sysco dans les 300 milliards de dollars et plus de denrées alimentaires. -secteur domestique post-COVID. Nous pensons que les améliorations de capacités que nous accélérons pendant cette crise, associées à la solidité financière de notre entreprise, permettront notre succès à long terme.

Je cède maintenant la parole à Joel, qui discutera de nos résultats du troisième trimestre, ainsi que des détails financiers supplémentaires concernant notre environnement commercial. Après avoir terminé l’AQ, je reviendrai sur la ligne pour offrir une perspective finale concernant l’entreprise. Joel, à toi.

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Vice-président exécutif et directeur financier [4]

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Merci, Kevin. Bonjour à tous. Je commencerai par les résultats du troisième trimestre pour Sysco et les résultats par segment, suivis d’un aperçu de la performance actuelle du segment. Je donnerai ensuite une mise à jour sur les flux de trésorerie et les dépenses en capital pour le trimestre. Enfin, je vais passer en revue l’impact de COVID-19 sur le P&L, notre fonds de roulement et une discussion détaillée sur ce que nous voyons dans l’entreprise.

Nos résultats Sysco totaux pour le troisième trimestre incluent une baisse des ventes de 6,5% à 13,7 milliards de dollars. Le bénéfice brut a diminué de 6,9% pour s’établir à 2,6 milliards de dollars, et la marge brute a diminué de 7 points de base. Au cours des deux dernières semaines du troisième trimestre, nous avons constaté une baisse importante du volume et des ventes dans tous les secteurs d’activité en raison de la pandémie de COVID-19. Nous donnerons plus de détails à ce sujet dans quelques minutes.

Les charges d’exploitation ajustées ont augmenté de 2,5% pour s’établir à 2,2 milliards de dollars. Il est important de noter que même si nos initiatives agressives de réduction des coûts ont été mises en œuvre au début de la pandémie, il y a un retard dans le calendrier de la suppression des dépenses. Nous nous attendons à ce que des économies grâce aux mesures de réduction des coûts soient réalisées au quatrième trimestre et au cours de l’exercice 2021. Il convient également de noter que les charges du troisième trimestre ont été affectées par plusieurs éléments distincts, tels que les réclamations au titre du passif, les dépenses associées au récent changement de la haute direction. et le recul de certains investissements, comme mentionné au dernier trimestre. Le bénéfice d’exploitation ajusté a diminué de 39,2% pour s’établir à 377 millions de dollars, et le bénéfice par action ajusté a diminué de 43% pour s’établir à 0,45 $ pour le total de Sysco.

Dans le secteur des services alimentaires aux États-Unis, les ventes du troisième trimestre se sont élevées à 9,6 milliards de dollars, soit une baisse de 5,1% par rapport à la période de l’exercice précédent. Le volume de cas local dans les opérations de Broadline aux États-Unis a diminué de 4,1%, tandis que le volume total de cas a diminué de 5,2%. Nous avons constaté une croissance de nos ventes de produits de marque Sysco au troisième trimestre, qui a augmenté de 37 points de base pour atteindre 47% des cas locaux aux États-Unis et de 81 points de base pour atteindre 38% du total des cas aux États-Unis. Cependant, la marge brute a diminué de 5,7% pour s’établir à 1,9 milliard de dollars pour le trimestre, et la marge brute a diminué de 11 points de base pour s’établir à 19,8%. Nos charges d’exploitation ajustées ont augmenté de 1,4% pour s’établir à 1,3 milliard de dollars et le bénéfice d’exploitation ajusté a diminué de 17,1% pour s’établir à 637 millions de dollars.

Nos activités de restauration internationale ont été légèrement affectées par les variations des taux de change. En devises constantes, les ventes ont diminué de 7,8%, le bénéfice brut a diminué de 10%, la marge brute a diminué de 50 points de base, les charges d’exploitation ajustées ont diminué de 0,5% et le résultat d’exploitation ajusté a diminué de 93,5%. Avant l’impact de la pandémie pour le troisième trimestre, l’activité au Royaume-Uni est restée stable. Nos activités en Suède et en Irlande se sont bien comportées et nos efforts d’intégration en France ont progressé. Nous restons convaincus que l’Europe sera une plate-forme de croissance à long terme pour Sysco dans les années à venir. Le Canada et l’Amérique latine ont amélioré leur rendement pour le troisième trimestre ainsi que grâce à des investissements réguliers pour soutenir la croissance de la clientèle dans ces deux régions.

Dans nos segments SYGMA, nous avons continué de constater une progression régulière de l’amélioration de la rentabilité grâce à l’approche disciplinée de la croissance rentable. Les flux de trésorerie liés à l’exploitation ont été de 1,1 milliard de dollars pour les 39 premières semaines de l’exercice 2020. Le CapEx net pour les 39 premières semaines a été de 591 millions de dollars, soit environ 1,3% des ventes. Les flux de trésorerie disponibles pour les 39 premières semaines de l’exercice 2020 se sont élevés à 488 millions de dollars, soit 511 millions de dollars de moins qu’à la même période l’an dernier. La baisse des flux de trésorerie disponibles est principalement attribuable à la pandémie de COVID-19 ainsi qu’à une combinaison de comptes débiteurs plus faibles, à un stock initialement plus élevé en raison de la forte baisse du volume et de l’impact temporel des ajouts de flotte, comme nous l’avons expliqué au cours des trimestres précédents.

Je vais maintenant passer à l’impact de la pandémie COVID-19 sur l’entreprise, suivi par des détails sur la liquidité, le fonds de roulement et la répartition du capital. Le taux de sortie du troisième trimestre a connu une baisse significative du volume, des ventes et de la marge brute dans tous les secteurs d’activité en raison de la pandémie. Pour Sysco total, nos ventes ont diminué d’environ 60% au cours des 2 dernières semaines du trimestre. Aux États-Unis, les ventes ont également diminué d’environ 60%, SYGMA d’environ 50% et International de 70%. Il convient de noter que notre baisse des ventes pourrait être plus élevée par rapport à notre groupe de pairs en raison de notre surindexation chez les clients des restaurants locaux et indépendants. Cependant, nous sommes heureux de dire que les tendances récentes ont montré une augmentation d’environ 15 points de pourcentage depuis la fin mars. Nous avons observé une amélioration hebdomadaire séquentielle qui montre un nouvel élan et une trajectoire ascendante. Combiné à l’ouverture de certains restaurants au restaurant dans certains États, nous nous attendons à une amélioration supplémentaire tout au long du mois de mai.

Notre activité SYGMA a eu moins d’impact sur les ventes et le volume car les restaurants à service rapide ont connu moins de ralentissement que les autres types de restaurants. De plus, nous avons récemment remporté une nouvelle entreprise d’une valeur de plus de 500 millions de dollars, ce qui est un bon exemple de notre participation dans l’industrie. Nous avons pu intégrer le client dans les 7 jours, ce qui montre à la fois notre stabilité financière et notre expertise de la chaîne d’approvisionnement pour fournir un service en stock rapide.

L’impact sur les ventes a été plus marqué en Europe. Notre activité est en baisse, les pays ayant émis des commandes de séjour à domicile plus tôt et la fréquentation des restaurants en conséquence. Comme Kevin l’a mentionné plus tôt, nous travaillons avec diligence pour tirer parti de l’avantage en saisissant de nouvelles opportunités commerciales et en orientant nos efforts pour fournir un soutien à nos communautés que nous servons. Ces efforts ont amélioré les tendances des ventes, en particulier au Royaume-Uni en raison du programme Defra, qui, comme aux États-Unis, a également connu une amélioration de la trajectoire des ventes au cours des dernières semaines.

Au Canada, les ventes des restaurants ont affiché des résultats similaires à ceux des États-Unis, car les consommateurs pratiquent des mesures d’isolement pour protéger la santé et la sécurité les uns des autres. Nous recherchons différentes sources de revenus que nous n’aurions pas pu exploiter normalement, telles que la redirection de stocks importants vers des points de vente au détail et la fourniture aux communautés autochtones de besoins alimentaires essentiels. Cela a contribué à la tendance à l’amélioration des ventes récemment.

Quant à notre activité en Amérique latine, l’impact de COVID-19 a été le plus important au Mexique, où les volumes ont diminué rapidement. Au Costa Rica, nos magasins cash and carry contribuent à compenser la baisse des ventes des restaurants. Cependant, le Costa Rica a également autorisé la réouverture en douceur des restaurants, ce qui, avec l’augmentation des ventes au détail et d’autres ventes de soutien au gouvernement, a entraîné une augmentation récente des ventes d’une année à l’autre.

Maintenant que nous avons couvert l’impact COVID sur les volumes, je vais passer aux commentaires sur les dépenses. Pour rappel, environ 2/3 de nos charges d’exploitation sont variables et nous avons été rapides dans nos initiatives de réduction des coûts. Comme Kevin l’a mentionné plus tôt, le calendrier de ces réductions de dépenses, qui totalisent plus de 500 millions de dollars au quatrième trimestre seulement, sera plus pleinement réalisé pendant le reste de l’exercice 2020 et jusqu’à l’exercice 2021. Ces réductions de dépenses ne sont pas seulement des dépenses temporairement ajustées pour le volume mais aussi une accélération des opportunités de réduction structurelle permanente de notre activité. Les changements permanents procureront un avantage annualisé d’environ 300 millions de dollars. Cependant, pour être clair, les réductions de coûts ne couvriront pas entièrement l’impact significatif de la crise. Sur cette note, pour résumer du point de vue du compte de résultat en ce qui concerne le quatrième trimestre, il y aura un résultat d’exploitation négatif en raison de la crise. Cependant, sur la base des récentes tendances à l’amélioration et de la réouverture de certains États, nous pensons que le quatrième trimestre est le creux du résultat d’exploitation.

Parlons maintenant de certains des impacts de la pandémie de COVID-19 sur la liquidité de l’entreprise. En ce qui concerne le fonds de roulement, nous nous attendons à ce que nos collections restent faibles pour le reste de l’exercice. Cependant, nous avons effectué une modélisation approfondie pour divers scénarios d’impact, et nos collections actuelles sont en avance sur ces flux de trésorerie attendus. Nous sommes satisfaits des progrès que nous avons accomplis compte tenu de la situation actuelle. Néanmoins, nous avons comptabilisé une réserve supplémentaire pour refléter l’exposition estimée après le troisième trimestre de 153 millions de dollars, que nous avons classée comme un certain élément.

En ce qui concerne les comptes créditeurs, nous avons travaillé sans relâche pour augmenter les conditions de paiement standard avec nos fournisseurs et avons vu de bons progrès avec cette initiative. Notre position de leader dans l’industrie nous permet d’avoir ces partenariats stratégiques plus approfondis car les fournisseurs sont prêts à s’associer avec nous sur des extensions en raison de la taille de notre relation et de notre solidité financière.

Pour les stocks, nous avons pris les mesures appropriées pour assouplir rapidement nos niveaux de stocks afin de nous aligner sur les tendances des volumes. Bien que nous ayons connu des niveaux élevés de détérioration des aliments, une combinaison de notre transition vers le commerce de détail et le don de produits a atténué une partie de l’impact. Notre grande liquidité nous permettra de reconstituer adéquatement les niveaux de stock une fois que la demande des consommateurs et des clients sera revenue.

Pendant que nous naviguons dans cet environnement fluide unique, nous continuons de revoir nos priorités en matière de répartition du capital alors que nous prenons des mesures décisives pour gérer nos coûts, nos dépenses en capital et notre fonds de roulement. Je reviens maintenant sur nos 4 priorités.

Comme mentionné précédemment, nous avons choisi de réduire considérablement les dépenses en capital aux seuls projets urgents et à ces investissements ciblés afin d’accélérer certaines capacités afin de permettre aux clients de faire plus facilement affaire avec Sysco et de continuer à nous concentrer sur les services et la sécurité de pointe. Les dépenses en CapEx étaient conformes à celles de l’exercice précédent pour le troisième trimestre, mais nous prévoyons que les dépenses seront inférieures de plus de 200 millions de dollars au quatrième trimestre de l’exercice 2019 en raison de ces efforts.

En ce qui concerne notre dividende, nous restons déterminés à restituer une valeur substantielle à nos actionnaires grâce à notre paiement de dividende. Si nécessaire, nous évaluerions cette approche chaque trimestre à l’avenir.

En ce qui concerne les fusions et acquisitions, nous continuons de réévaluer les opportunités futures potentielles, mais nous n’avons pas une priorité élevée sur les grandes transactions complexes dans cet environnement, en particulier les grandes transactions internationales. Comme indiqué précédemment en mars, nous avons temporairement suspendu notre programme de rachat d’actions.

Et en ce qui concerne la dette, nous avons récemment finalisé une offre de dette de 4 milliards de dollars. We intend to use the net proceeds from the offering to repay commercial paper borrowings, to repay outstanding senior notes due in October and for other needs as warranted, including ensuring that our business is well positioned for the return of demand to food away from home.

As part of our efforts to continue strengthening our liquidity position, another important update is that we are nearing completion of our efforts to address the EBITDA to interest expense ratio covenant in our revolving credit facility, to help ensure our ongoing compliance with our debt covenant, even in circumstances where the COVID-19 pandemic impacts continue beyond our current expectations. We anticipate completing these efforts and disclosing our resolution in the very near term. In addition, we are launching a 600 million Sterling Commercial Paper offering in the U.K. to take action to support the liquidity needs of our European operations.

Sysco’s strong balance sheet has afforded us the stability and flexibility to navigate this unprecedented and rapidly changing business environment. More importantly, it provides confidence in our ability to achieve continued success and growth over the long term. As of May 5, 2020, we have more than $6 billion of cash and available liquidity. While we do not expect to immediately deploy the majority of the capital proceeds, we view it as prudent to ensure we have access to available liquidity given the near-term uncertainties. We have not asked and we do not intend to ask for government bailout money or government financial assistance. Sysco was in a strong financial position prior to the COVID-19 pandemic, and we’ll weather the storm to emerge an even stronger company.

Operator, we are now ready to take questions.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Operator Instructions) Our first question comes from the line of Chris Mandeville with Jefferies.

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Christopher Mandeville, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [2]

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Kevin, just quickly looking at the international business and the performance in the quarter there. I appreciate some of the country-specific color, but if we just kind of bundled everything up together, can you give us some perspective on where sales trends are performing relative to U.S. in recent weeks? And in light of the material decline in profitability, can you remind us of how varied the cost structure is internationally versus the U.S.?

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Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO [3]

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Yes, Sure. Thank you for the question, Chris. And I’ll take the first part, and then I’ll toss it to Joel on the cost structure of Europe versus the U.S. It is a little bit different, mostly because in the United States, we own our assets and equipment. We do some leasing overseas. But I’ll end with that.

Europe, the business from a top line perspective, has been hit harder than other parts of the globe. A, it was hit earlier; and b, the declines themselves were steeper. So as Joel said in his remarks, we’re about 60% down. We were at about 60% down at the trough. Good news is across the globe, we are recovering sequentially week over week. As we mentioned, we’re up about 15% from where we were at the trough. But Europe started earlier, the declines were steeper, and the recovery has been a little bit slower. And really it comes down to one basic key concept, they have fewer drive-throughs in Europe than in the United States. So think about all the fast-food chains in the United States and the drive-through capability. The segment of our business that’s performing the best is quick serve. Drive-through in Europe, it’s more small restaurants. Many of them have closed temporarily, and aren’t even doing the pickup and delivery that you’re seeing pretty robustly across the United States.

So we do anticipate the Europe business — European business to come back. It’s a matter of when, not if. And it’s taking a little bit longer. And some of the social distancing practices in select European countries have been quite strong. Ireland, as an example, was a business of ours performing quite well before COVID, and they’ve had some of the most strict restrictions. What is good is that we now have line of sight for each of those countries as to what their reopening plans look like. And even in Ireland, in the month of June in particular, we’re going to begin to see easing of restrictions that will result in improved business trends. As I said, the trough being in the rear view mirror. Joe, I’ll toss to you on the expense side of the question.

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [4]

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Oui. Thanks, Kevin. Oui. Chris, I think the way to think about that, as Kevin mentioned in the beginning of his comment, that the expense structure in Europe is slightly different than we have throughout the rest of the organization in the sense that the assets that we have for most of the company are owned, and much higher percentage of those in Europe is leased. And so this idea of the ability to flex variable, obviously, as we’ve done across the remainder of the business, the European business has aggressively done that type of work, both from a headcount reduction as well as the productivity. However, they do still have lease agreements. Again, work has been done there to renegotiate the terms on some of those, and again, a lot of work there. But just to be clear, that expense structure is slightly different, and therefore, you’re going to see some of that increased impact there relative to here.

The other thing I would remind you is that Europe has been a bit ahead of the curve in the U.S. in terms of the timing of when the stay-at-home requirements happened. And so again, they’ve been a little bit further on and a little bit deeper into that than we are here.

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Christopher Mandeville, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst [5]

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D’accord. C’est utile. And then, Joel, on the write-down of about $153 million, a little over $100 million or so of that is U.S.-related. I know you can’t speak to what competition has done, but I guess I’m just curious that, call it, $107 million or so in the U.S. relative to your size, it is quite a bit different than, let’s just say, U.S. Foods, whom has a notably higher write-down to date. So I guess just how comfortable are you guys with respect to that $107 million domestically? And is there any additional color you can offer with respect to how you approach that?

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [6]

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Oui. So absolutely. Je vous remercie. A couple of things I would point out on that. Number one is that the $153 million as an enterprise is essentially — think about it as an estimate of what we should know now that happened between the end of the quarter and earnings, right? So it was essentially an estimate of that amount. It is not intended to be fully reflective of all impacts that we would have going forward, but it’s our best estimate of what we know today. We do anticipate seeing continued pressure in that space, and again, as things continue to evolve in the fourth quarter.

But having said that, there’s a couple of key points I’d like to make in terms of what you’ve talked about in terms of the relative magnitude. Number one, we made some really solid progress in terms of our collection efforts. And frankly, as I mentioned in our prepared remarks, we’re actually ahead of schedule in terms of where we would have been in terms of the modeling.

The second thing, as part of that, we’ve refined our tools and — both from the collection that we do at the center and have engaged significantly our sales force to help with our collection efforts, even to the point where actually, as we’ve thought about incentives for them during some of this time, the work that we’ve done has actually included an incentive for collection for our sales team. So I would say one of the things that we feel good about, even despite some of the challenges, is a very collective and aggressive effort in terms of collections.

And then the third point I’d make is that in terms of how we thought about that, it’s been a combination of things where for selected customers, we’ve supported them in the forms of payment plans, in the forms of deferrals and in the forms of then collecting new receivables on shorter terms. And so again, doing the things that we can do to help support their business as they’re struggling through their own opportunities. So just a couple of points there, but again, we feel good about that for now. But I don’t want that to be taken as the fact that yes, we’ve absorbed all of our exposure into bad debt. But the combination of that and a lot of good collection efforts is, I think, the result there.

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Opérateur [7]

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Our next question comes from the line of Judah Frommer with Crédit Suisse.

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Judah C. Frommer, Crédit Suisse AG, Research Division – Senior Analyst [8]

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Thanks for all the color around business trends and kind of the trough and the sequential acceleration. I was just hoping you could maybe unpack for us a bit kind of chain versus independent trends. Clearly, the independents are probably going to get going a little bit slower than chains did. And potentially, are you seeing some independent closings slow the trajectory of that recovery? And then additionally, does that last week of April benefit from an Easter compared to the point where that might look a little better?

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Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO [9]

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Jay, it’s Kevin. I’ll start with the macro trends, and then Joel can bat cleanup on anything that I missed. We talked about geographic differences in the business in Chris’ question on this one. I think you have a pretty good insight as to what’s happening in the business. As I mentioned, the quick-serve restaurants are doing better than all others because of the drive-through capability, the fine dining, and smaller restaurants are struggling the most. What we saw throughout the month of April, not just the week of Easter that you’re referencing, was a sequential week-over-week improvement. Two things were happening. Those customers of ours that were, in fact, doing takeout and delivery are getting better at it. As we mentioned in my prepared remarks, we’ve helped them with their websites. We’ve helped them with creating social media posts. In fact, we’ve started a campaign called #takeout to give back just creating a momentum around help that small business operator, creating awareness. And we’ve seen an increase in those restaurants that were up and running throughout the entire crisis sequentially week over week, and they are ordering more from us as a result.

What we’ve also seen is each week in April, more of our customers were getting back into business. So for some of them at the very beginning of the social distancing, temporarily closed shop. We’re seeing about a 10% week-over-week increase in the number of unique customers that we are serving. So to be clear, we still have many customers that are currently closed, but we’re seeing a 10% increase week over week.

So yes, there’s some uniqueness with Easter. We can, though, normalize for that, and we can go back in time to know when Easter fell on that week. And we have, in fact, normalized for that. And we’re seeing, as I said, sequential week-over-week improvement. And in the month of May, we will accelerate further as many states in the U.S. are beginning to open up Texas, the state we are in, on Friday May 1 opened up, and we can see already an impact positive due to that.

Canada, similarly, it’s kind of following a similar speed and pace, and our Latin America business is actually slightly ahead of the United States in its recovery. As we mentioned already, Europe is lagging. It entered earlier, and it’s lagging from a — come out the other side piece. And Joel, anything to add to that?

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [10]

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No, other than to reemphasize, it was a sequential improvement, Judah. It was not just kind of a point A to point B or the 15%. We actually had an incremental sequential improvement over the course of the month. Other than that, I have nothing else.

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Judah C. Frommer, Crédit Suisse AG, Research Division – Senior Analyst [11]

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D’accord. And Kevin, maybe you could help us a bit with the profitable growth on the other side of this, right? We hear you signed a large SYGMA customer. QSR is doing better. Maybe just some incremental color on how you weigh in profitable accounts. Clearly, there’s some costs being pulled out of the business, but kind of maintaining the margin structure. And does meat inflation make you at all nervous on the other side of this as well?

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Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO [12]

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So I will take that question in 2 parts. I’ll have Joel comment upon inflation, but let me take the profitable new business wins. The reason I say the word profitable each time I say new business wins is we want to be very clear, we have no intentions of going out and then trying to buy the business. We are seeing rational pricing in the marketplace by ourselves and others in the space, and we have no intentions of buying the business. What we’re referring to is our capabilities that we are bringing.

I’ll remind everybody that we have roughly 30% of the share of wallet of our existing customers. The work that we’re doing to help them through this crisis, we help lobby for the CARES Act, we help teach them how to apply for the loans, we’re help teaching them how to set up websites for takeout and delivery, we’re providing them with PPE that helps them stay in business. These things create long-term win-win partnerships for them and for us. We expect for an increase in share of wallet from existing customers. The shop enhancements that I referred to — and hopefully, we’re going to have an Investor Day at some point in time later this year. We can show you the improvements that we’re making to the Shop tool to increase the effectiveness of the suggested order that we provide those existing customers, again, we know will result in increased share of wallet.

What I was referring to on the net new business opportunity, I’ll do the local level first. We are changing the compensation structure for our local sales associates to align the incentives of those associates more directly to winning new business profitably. We’re also changing the go-to-market structure of how we organize that work, who does what, who calls on new customers, who comes in and sells in additional product like our premium meat business, like our seafood and fresh-cut produce business. So it’s an entire end-to-end campaign vis-à-vis new customer prospecting, and it’s being rolled out as we speak. So it’s an opportunity when others are perhaps struggling to deal with this crisis, perhaps having financial challenges that will hinder their ability to acquire the inventory that they need to bring back their business. We will have the inventory in place. We will have the ability to ship on time and in full, and we will have the largest sales force in the industry, actively prospecting new customers. Joel, and I’ll ask if you have anything to add for inflation.

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [13]

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No. Just a real quick on the meat piece. I mean, I think, look, we do expect there to have some inflationary impacts on beef due to some of the higher demand and supply shortages as a result of the plant closures. I think the one thing I would just emphasize as always, I mean, number one, we have — we do have a substantial supply of some frozen inventories that I think will continue to help carry the day there. We also, as always, are — have been the supplier of choice where we have access to a tremendously diversified supplier base. And so again, access to products has always been something during any of these types of supply shortages. We’ve been the provider that’s been able to do that.

And I think just as a one comment in general on inflation. Obviously, there’s a lot of moving parts in April. Again, the inflation numbers, obviously, we talk about one number, but there’s a lot of different categories. That’s a difficult thing to predict right now in general, and so we’re not really looking to do that based on the forward look just with everything going on in April. But I mean there is some view that there’ll be some inflationary pressure on the meat side without a doubt.

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Opérateur [14]

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Our next question comes from the line of Edward Kelly with Wells Fargo.

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Edward Joseph Kelly, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst [15]

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My first question is really around — it was around Q4 and, Joel, your guidance on negative operating income. Can you just help us out? What level of sales declines are you anticipating in that outlook? I mean it looks like April is probably down a bit more than 50% or so. You talked about $500 million in cost saves. I don’t know, you run the numbers through the model, and it doesn’t look like OpEx is going to be down by $500 million. And then is there additional sort of like gross margin pressure in this that we need to think about or pressure on profit per case?

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [16]

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Oui. So a couple of things, Ed. Merci pour la question. I think — yes, I think the way I would think about this is the following. I mean, I think the — I think your approach, your approximation of April is roughly correct. Again, I think as we talked about, some level of gradual incremental improvement over the course of the quarter, I think, would be what we are expecting just given the trends that we’re seeing, and obviously, the states gradual reopening of their economies.

From a margin perspective, I do think there’s — our margins in this time are impacted, I guess, I would think about really by a couple of things. One is the mix of the business. Obviously, as we’ve talked about, there’s a bit more of the chain, and in particular QSR space has been better off than the local, and so that obviously will result in some level of mix shift.

In general, they’re also — for a time period in order to move inventory, there was some level of discounting we had done in order to move some of that product, and so that is not to suggest irrational competitive behavior. It’s simply to suggest movement of inventory. So I think you’ll continue to see some of that. So I think there is a margin pressure that is likely to be — continue to impact that. It’s probably one of the pieces that you’re missing out of your modeling there.

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Edward Joseph Kelly, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst [17]

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And then just on the OpEx. Joel, the $500 million, that’s a gross number? A net number?

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [18]

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Well, so in other words, what I would suggest is that you should think about the trends you’re anticipating based on volume movement. We’ve given the account of 2/3 variable and fixed, et cetera, et cetera, and then we’ve actually taken $500 million of expense out. So I don’t know to say it other than just run your expense model and add back $500 million.

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Edward Joseph Kelly, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst [19]

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D’accord. And then one follow-up I just had to all that is how — the variable cost component and how things (inaudible) customers are just not open, and you’re able to put a lot of cost on the sideline is probably different than it looks like when we reopen and customers are back, but everybody drop sizes or half of what they were, maybe, right? How do we think about the next few quarters as we reopen? And what the ramp in the cost sort of looks like against the reopenings and the variable cost component and how it changes in that environment?

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Joel T. Grade, Sysco Corporation – Executive VP & CFO [20]

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Well, I’d say a couple of things to that, Ed. Number one, I want to reemphasize our point that we do believe while we get — we try to be clear on what we expect for Q4. We do believe that’s the trough, number one. I think that’s an important point to reemphasize.

The second thing I would emphasize and point out is that as part of the cost work, it’s not only been reduction of heads, a reduction of variable cost in that way, but the productivity improvements that we’ve made have also been significant. We’ve taken almost 90% of our overtime hours out. We’ve taken actually action to ensure that our routing is reflective of the fact that again — we have the — there’s a metric called pieces per trip that is only down a slight percentage from the actual volume decline, meaning that we’re sending out a lot less trucks. We’ve got a very fast and agile rerouting of our fleet in order to maximize and optimize our routing. And so I think that’s another part that comes into play here to what you’re talking about.

So I guess to put a bow on all that, to summarize, yes, we’re going to anticipate there’s going to be some capacity restrictions or whatever, things at restaurants, and there will likely be some lower-than-normal drops. But as we’ve done now, we will be very flexible and agile in terms of ensuring we’re optimizing our productivity and the profitability of the business that we’re going to do.

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Opérateur [21]

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Our next question comes from the line of Jeffrey Bernstein with Barclays.

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Jeffrey Andrew Bernstein, Barclays Bank PLC, Research Division – Director & Senior Equity Research Analyst [22]

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Génial. A couple of questions as well. First one, just in terms of the independent restaurant outlook. I know you mentioned in your prepared remarks that perhaps your sales are a little lower than peers because you kind of over-indexed towards those customers. I’m just wondering, as you think about their recovery, they’re getting lots of questions in terms of survival of a lot of these independents. It’s been difficult to use history as a guide because we just don’t have a period of time that’s even close to something like this. But any thoughts you might have in terms of the potential for significant independent store closures, whether or not you can look at maybe current accounts that aren’t returning calls or how you think about sizing up the independent restaurant outlook over the next 6 to 12 months on the heels of the pandemic? And then I have a follow-up.

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Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO [23]

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Yes, Jeff, I’ll be pretty concise on this first question because, obviously, we can’t, with precision, predict the question that you’re asking. What we would say are a couple of key components from a color perspective.

For the longest term, we expect for that local street independent customer business to normalize and return back to its pre-COVID levels. People like eating at local restaurants, the whole farm to table, organic, local, et cetera, was a big trend pre-COVID, and we would anticipate over time that it will revert back to that type of business penetration. And it’s the most profitable segment and one where we have significant upside potential from a market share perspective, and our sales force is uniquely positioned to do well in that space for the reasons I said earlier.

As it relates to the second half of calendar 2020 and what will be the first half of our fiscal 2020, we’ll say it this way. From an expense management perspective, we will be planning for and preparing for the worst, and we will be driving hard to make it be better than that potential outcome scenario. So that’s about as clear as I can be at this point in time (inaudible).

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Opérateur [24]

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Due to the interest of time, that will be our last question. I would now like to turn the call back over to Kevin Hourican for closing remarks.

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Kevin Hourican, Sysco Corporation – President & CEO [25]

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D’accord. I want to thank everyone for your questions, and I’m sorry that our prepared remarks took longer than they normally do, and therefore, we didn’t get to as many questions as we would have liked. But we thought it was really important for us to provide you with the details we did, and I would like to close with a final few thoughts before we end the call.

I’d like to summarize the significant amount of content that we covered with you this morning. As Joel reviewed, the financial impact of COVID-19 on our business is significant in the short term. With that said, we want to be very clear that we are very confident in the long-term success of Sysco.

We will continue to be the leader in this business, and we will win new business through this crisis. We will profitably gain market share in the businesses we serve today, and we will closely evaluate new business opportunities that have been identified during this crisis.

To summarize the actions we’ve taken. We’ve improved our liquidity. We’ve reduced our operating expenses. We are driving our upside by leveraging new business opportunities in the short term. And most importantly, we are using the COVID-19 crisis to transform our company.

It is Rahm Emanuel who is most often cited with the quote, « Don’t let a good crisis go to waste. » We have taken those words to heart at Sysco. The crisis has galvanized our team to focus on a narrow set of strategic initiatives, and we are working in an agile and collaborative manner in a way that is better than at any time in our proud company’s history. This leadership focus will enable us to implement transformational initiatives like the ones I highlighted today in rapid manner. This includes improving our Shop tool, implementing a new go-to-market sales structure and selling model and developing and implementing a world-class pricing tool to better manage top line growth and margin management. Each of these initiatives will help us become a more agile-focused company. They will enable us to serve our customers more effectively, which will result in increased market share.

When you combine what we will become as a company with the amazing work our sales team has done during this crisis to help our customers, we know we will be our customers’ most trusted business partner. That trust will help increase share of wallet with them and grow our top line and bottom line.

I would like to thank all of our Sysco associates for their tireless efforts and leadership they’re displaying during this crisis. Our associates inspire me every day. That concludes today’s call, and we thank you for joining us.

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Opérateur [26]

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Ladies and gentlemen, this concludes today’s conference. Merci pour votre participation. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.

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